経営者・現場・システム会社の認識がズレる理由｜DXの合意形成の進め方

同じプロジェクトを進めているのに、話がかみ合わない。

経営者は「まだできないのか」と言い、現場は「今のままでいい」と言い、開発会社は「決めてもらわないと進みません」と言う。

誰も間違ったことは言っていません。それぞれの立場から見れば、どれも正しい主張です。

問題は、見ているものが違うのに、同じ言葉で話していることにあります。

この記事では、立場ごとの視点の違いを整理し、認識を合わせる進め方を解説します。要件の整理方法については、要件定義は3層で考える｜経営要求・業務要求・システム要求の分け方をご覧ください。

5つの立場は、それぞれ違うものを見ている

システム導入に関わる人を、立場ごとに整理します。

立場	気にしていること	不安に思っていること	成功の基準
経営者	投資に見合う効果が出るか	費用だけかかって終わらないか	利益・売上・リスクが改善する
管理職	部署の目標を達成できるか	移行期間中に数字が落ちないか	部門の生産性が上がる
現場担当者	自分の仕事がどう変わるか	覚え直す負担、仕事を失う不安	作業が楽になる
IT担当	運用を続けられるか	自分だけに負荷が集中しないか	安定して動き、管理できる
開発会社	決めた範囲で完成できるか	要望が際限なく増えないか	期日と予算内で稼働する

この表で注目してほしいのは、「不安に思っていること」の列です。

反対意見や非協力的な態度の裏には、たいていこの不安があります。とくに現場担当者の「仕事を失う不安」は、本人からは絶対に言葉になりません。

代わりに「今のやり方のほうが速い」「うちの業務は特殊だから」という形で表れます。

同じ言葉が、違う意味で使われている

認識のズレは、単語レベルでも起きます。

言葉	経営者の理解	現場の理解	開発会社の理解
「効率化」	人件費が減ること	自分の作業が楽になること	処理時間が短縮されること
「すぐに」	今期中	今週中	次の開発サイクル
「簡単に」	説明なしで使える	クリック数が少ない	実装工数が小さい
「一通り動く」	業務が回る状態	例外処理も含む状態	主要機能が実装済み
「テスト」	実際の業務で試す	触ってみる	仕様どおりか検証する

「一通り動きます」という報告を、全員が違う意味で受け取っている——これがトラブルの典型的な発生源です。

防ぐ方法は単純で、抽象的な言葉が出たら具体化することです。「一通り動く、というのは受注登録から請求書出力まで通しで試せる状態ですか」と確認する。

合意形成の進め方｜4つのステップ

ステップ1｜目的を1文にして、全員に配る

プロジェクトの目的を、A4用紙の1行で書きます。

「受注から請求までの二重入力をなくし、間接業務の負担を減らす」——この程度で構いません。

大事なのは、全員が同じ1文を見ていることです。会議のたびに冒頭で読み上げるくらいで、ちょうどよいと考えてください。

ステップ2｜立場ごとの「うれしいこと」を言葉にする

目的が共通でも、それぞれの立場で得られるものは違います。

ここを言葉にしておくと、協力を得やすくなります。

立場	この人にとってのメリット
経営者	年60万円の人件費削減と、受注増に耐えられる体制
経理担当	月末の残業が20時間から5時間に減る
営業担当	受注状況を確認する電話がなくなる
IT担当	Excelファイルの復旧依頼がなくなる

現場に説明するとき、経営目線のメリットだけを語っても響きません。その人の明日が、どう変わるのかを話してください。

ステップ3｜決める人と、決め方を明確にする

意見が割れたときにどうするかを、事前に決めておきます。

• 最終決定者：誰が決めるのか（多くの場合、経営者か部門責任者）
• 判断の基準：迷ったら何を優先するか（例：現場の作業時間を優先する）
• 決める場：いつ、どこで決めるのか（例：隔週の定例会議）
• 記録の方法：決まったことをどこに残すか

2つ目の「判断の基準」が、実務上とても効きます。

「コストと使いやすさが対立したら、今回は使いやすさを取る」と決めておけば、個別の議論のたびに揉めずに済みます。

ステップ4｜決まったことを、その場で見せる

会議で決まったことは、その場で画面に映すか、ホワイトボードに書いてください。

後で議事録を送る方式だと、認識のズレが発覚するのが数日後になります。その間に作業が進んでいれば、手戻りが発生します。

ズレは、その場で見つけるほど安く済みます。

現場の反対にどう向き合うか

現場からの抵抗は、DXが止まる最大の理由の一つです。

ただし、反対の中身をよく見ると、いくつかの種類に分かれます。対応も変わります。

反対の言葉	本当の理由	対応
今のやり方のほうが速い	慣れの問題。実際に速いこともある	実測して比べる。本当に速いなら残す
うちの業務は特殊だから	例外処理への不安	例外の種類を一緒に洗い出す
忙しくて時間がない	優先順位が伝わっていない	経営者から業務時間として確保すると伝える
前に失敗したから	過去の経験による不信	何が失敗だったかを聞き、対策を示す
無言・非協力	仕事を失う不安、評価への不安	役割がどう変わるかを個別に説明する

いちばん下の対応が、最も難しく、最も重要です。

効率化によって手が空いたとき、その人に何をしてもらうのか。ここを示さないまま進めると、協力は得られません。

「入力作業が減ったぶん、顧客への提案に時間を使ってほしい」と具体的に言えるかどうかで、反応は大きく変わります。

反対する人を、最初に巻き込む

逆説的ですが、最も反対しそうな人を、検討の初期から入れるのが有効です。

理由は2つあります。

• その人はたいてい業務に詳しく、例外処理を知っている
• 決まった後に伝えられると反対するが、決める過程にいれば当事者になる

ベテランほど反対しやすく、そしてベテランほど業務の実態を知っています。この人を敵に回すか味方にするかで、プロジェクトの難易度が変わります。

開発会社との認識を合わせる

社外との合意形成にも、固有の難しさがあります。

「言わなくても分かるはず」が通じない

自社では当たり前の商習慣も、外部には分かりません。

「月末締めの翌月末払い」「この取引先だけは単価が違う」「繁忙期は件数が3倍になる」。こうした前提は、言わなければ伝わらないと考えてください。

画面を見るまで、双方とも気づけない

文書だけで完全に認識を合わせるのは、実際には困難です。

だからこそ、早い段階で画面のイメージを見せてもらってください。紙に描いた簡単な図でも構いません。

実物を見て初めて「あ、そうじゃなくて」と気づくのは、発注側の落ち度ではありません。そのために早く見せるのが、正しい進め方です。

できないことを、はっきり言ってもらう

良い開発会社は、できないことや、やめたほうがいいことを言います。

すべての要望に「できます」と答える相手には注意が必要です。後で「あれは想定外でした」という話になりがちです。

ベンダー側の姿勢が問題になるケースについては、システムベンダーの「責任逃れ」が企業成長を阻む理由と対処法でも扱っています。

合意形成でよくある失敗

全員の合意を目指してしまう

全員が満足する案は、たいてい存在しません。

目指すべきは全員賛成ではなく、「納得はしていないが、決まったことには従う」という状態です。

そのためには、意見を言う機会があったこと、そして決定の理由が説明されたことが必要です。

経営者が最初の説明だけで姿を消す

キックオフには出るが、その後は担当者任せ。よくある形です。

しかし現場は、経営者の関心の度合いを見ています。関心が薄いと判断されれば、優先順位も下がります。

月1回、10分でも構いません。定例会議に顔を出すだけで、進み方が変わります。

決定事項が記録されていない

口頭で決めたことは、数週間後に必ず記憶が食い違います。

形式は問いません。決定事項・理由・決めた日付・決めた人。この4つが残っていれば十分です。

明日からできる3つのこと

1. プロジェクトの目的を1文で書き、全員に配る
   会議のたびに読み上げるくらいで、ちょうどよい頻度です。
2. 立場ごとのメリットを1行ずつ書く
   現場向けには「あなたの明日がどう変わるか」を書きます。
3. 最も反対しそうな人を、次の打ち合わせに呼ぶ
   業務に最も詳しい人でもあります。

よくある質問

現場がどうしても反対する場合はどうすればいいですか？

まず、反対の理由を具体的に聞いてください。

「使いにくい」なら、どの操作が何回増えるのかを確認します。実測すると、本当に負担が増えている場合もあります。その場合は設計を直すべきです。

一方、慣れの問題であれば、移行期間を長めに取り、サポートを厚くすることで解決します。理由が分からないまま押し切るのが、最も失敗しやすい進め方です。

推進担当が孤立してしまいます

担当者1人に任せると、必ずこうなります。

対策は2つです。経営者が「これは会社の方針だ」と明言することと、各部署に協力者を1人ずつ置くことです。

担当者が個人の立場で他部署に依頼する構図になると、そこで止まります。

会議が多すぎて疲弊します

全員が集まる会議は、隔週30分で十分なことが多いです。

個別の確認は、関係者だけで短時間に済ませてください。全員を毎回集めると、参加者の負担が増え、次第に欠席が増えます。

まとめ｜見ているものが違う前提で話す

• 立場ごとに、気にしていることも不安も成功の基準も違う
• 「効率化」「すぐに」「簡単に」は、人によって意味が違う
• 目的を1文にして、全員が同じものを見る状態を作る
• 現場には「あなたの明日がどう変わるか」を話す
• 最も反対しそうな人を、最初から巻き込む

関係者の認識が揃ったら、次はプロジェクトを実際に動かす段階です。

ここで多くの会社がやってしまうのが、開発会社への丸投げです。次回は、発注側が管理すべきことを扱います。

みんなシステムズでは、社内の合意形成が難しい段階からのご相談も承っています。現場ヒアリングへの同席なども含め、状況に応じてお手伝いできますので、お気軽にお問い合わせください。